成长型企业战略执行力、组织效能弱的三种典型状况

企业年度规划的执行力与企业战略的执行力息息相关，对于成长型企业来讲，执行力不强有三种典型的状况：

战略漂浮型——战略层面的问题。对于在市场上打拼了十年以上的企业来讲，企业老板们对于未来几年、甚至十几年企业如何适应市场的发展目标、发展路径、经营理念、竞争策略都会有比较行之有效的明确思路。

问题：由于缺乏对战略的系统管理能力和管理意识，企业发展战略的核心内容基本上是停留在老板或决策层的脑海里，或者是老板们的口头宣讲、平时的讲话中，很少有形成系统明确、与组织体系对接、可落地实施、并为广大中高层管理团队正确理解的战略执行体系。

现状：虽然老板或决策层认为企业的战略很清晰、目标很明确，也认为已经将战略构想与大家进行了不断的解释与沟通，管理团队应该很了解公司的发展战略了；但是事实上，对于大多数中高层管理者来讲，对企业的战略基本上只是一些模模糊糊的认识，看不清、不明白，或者各有各的解读、各有各的看法，要么理解不一致、不认同，或者认同了却不知道该怎么干。

传统上，员工普遍认为战略就应当是比较虚的东西，就应该是大家理解不透的东西。结果是，文本倒是有了、也做了所谓的研讨、宣贯，可是不接“地气”，企业的所谓战略还是让人难以理解、难以执行。战略始终还是漂浮在老板脑海中的一些概念碎片、一些云彩，我们形象地称这种状况为“战略漂浮型”。

组织虚脱型——组织层面的问题。对于这类企业来讲，企业老板、决策层和核心业务部门管理者对于企业战略的理解已基本达成共识，并且已将战略的要求转化为研发、营销、生产等关键业务环节的目标要求、明确任务，产品的市场竞争力、业务的发展也会进入一个比较好的快速发展阶段，局部来讲，大家已能够按照战略的要求开展工作。

问题：随着业务和企业规模的进一步快速发展，企业的执行力、运营效率的问题始终解决不好。能干、愿干的骨干员工显得越来越不够用，员工们的工作负荷越来越重、加班越来越多，可是执行力却越来越低，运营效率也越来越差。

现状：多数企业会不断地调整组织架构、调整部门设置和部门职责，不断地调整绩效考核规则、调换部门主管、加强观念态度和文化培训，这也是目前集团管控、组织变革类咨询需求不断涌现的一个主要原因。

但是，在多数情况下，这些调整的效果往往并不是很明显。

发生这种问题的主要原因，多数情况下是企业的战略体系不够完整，如何构建与战略体系相匹配的组织体系的方法不够了解。企业对于战略体系的关注，仅仅停留在经营战略和业务战略层面，而对于支撑战略执行、影响企业运营效果的价值链的关注不够，导致组织架构、组织体系的优化与战略能力、价值链“通、强”要求脱节造成的。

人资脱轨型——员工行为层面的问题。对于已经处于成长阶段中期、战略导向意识比较强的企业，基本上人力资源管理体系、管理队伍还是有的，多数情况下这些企业也在人力资源体系建设、人力资源管理提升方面花了很大的功夫。

问题：在多数企业里，这些工作、体系有了还不如没有。虽然看上去这些企业的人力资源管理体系很完善，人员规划、“选、育、用、留”各个环节的流程制度、激励机制也比较齐全，专业团队说起理论来也是头头是道，可是谈到这些制度机制与战略体系、流程机制、文化理念的匹配性，谈到对企业组织能力支撑的实际效果，就要让老板们挠头了。

现状：单单从人力资源管理体系本身来讲，这些制度不可谓不专业、不可谓不齐全。可是这些制度是否能够让各级员工队伍的核心能力与战略和组织要求的能力相承接？这些制度是否能够让员工履行的职责、完成的任务、努力的目标就是企业真正需要的？企业投入的薪酬奖励成本是否与企业倡导的价值理念、行为期望是协同一致的呢？这些制度体系是否提升了企业的运营效率、战略执行力和市场竞争力？多数情况下，老板们给出的答案是否定的。

企业看上去“完善的”人力资源管理体系、操作实践与企业战略执行力、组织效能要求的脱节，也必然导致团队能力、员工行为与企业实际需求的脱节。这种状况我们称其为“人资脱轨型”，这种问题现象在国内大部分企业都普遍，而且也是影响面最大的一种问题现象。