企业转型要识势识人，适人适事

企业转型到底是要老树发新芽，还是要竹子发新笋，这是个问题。老树发新芽是指企业以传统业务为核心，向产业链上下游纵向拓展；竹子发新笋是指企业大胆脱离传统核心业务，向其他领域横向伸出触角。
      过去认为市场是有效率的，市场会达到均衡点，所以企业只要做得好就可以一直做下去。时间过得非常快，许多大公司统统成了历史，如今100家公司成立，10年后大概只有5家会活下来，再过20年之后可能只剩下一家公司了。
      为什么一个企业撑不到百年？为什么说一定要转型？因为不转型迟早有一天你的公司跟你的技术会一起走入历史。
 
公司需要转型吗？
      技术一定会走入历史，没有什么技术可以支撑千年，最多也就是几十年的生命。所以1900年美国当时最大的公司——道琼斯工业指数十二家成分股，到了2000年还有多少家存活？答案是100年后，仅有两家活了下来，其中一个就是奇异(GE)。
      “奇异”是爱迪生创立的，当年仅是为了生产电灯泡。如果奇异现在还只做电灯泡的话早就被LED取代而烟消云散了。于是这家公司不断进行多元化转型，从电灯泡做到家电，从家电做到飞机发动机，从飞机发动机做到新材料，再到整个产业的服务链。
      100年来，如美国橡胶公司、美国糖业公司、胜家缝纫机等原来是道琼斯成分股的公司又是如何倒掉的呢？因为世界在变，无论技术或是社会需求也在跟着变。所以企业仅是维持原有技术的话，总有一天它的技术会和这个公司一起走入历史。
      很多企业愿意谈创新，但很有可能遭遇“创新者的诅咒”。汽车流水线发明商福特、电话发明者贝尔AT＆T、收音机发明商RCA、胶卷发明商柯达等世界大公司都曾遭遇过类似问题。
      电话发明者贝尔在美国创办了一个名叫AT＆T的公司，现在还在，但事实上它的母公司已经倒掉了。当初，美国电话公司因为美国解除管制所以对业务进行了分拆，一个是西南贝尔，另一个就是AT＆T。后者专做长途电话，之后被西南贝尔买下，所以AT＆T看起来依然存在，但其母公司实则已经名存实亡。
      汽车装备线发明者福特公司在2008年进入金融风暴时几乎快要倒掉；收音机发明商RCA——美国的无线电视已被卖光；复印机发明商Xerox如今奄奄一息；手机发明商摩托罗拉已被卖掉……这些曾经一度辉煌的公司为何会倒掉？原因就在于转型滞后。
      过去20年是企业快速发展的一个阶段，许多人都在忙着低头捡钱，等到抬头看天的时候发现已经来不及了，所以公司一定要时刻思考如何转型。
      转型跟战略有关，那么战略是什么？战略就是顺势而为，提早布局，及时转型。这里有三个方面需要把握。
      第一要看到势的变化。不管是技术、人的需求还是相对竞争优势都在随着时间改变，所以叫“顺势而为”。那么到底是时势造英雄还是英雄造时势？李自成当年能够把明朝江山打掉，是因为有三年大旱，如果没有旱灾，中国农民有饭吃，就不会造反。所以一定是时势造英雄，而不是英雄造时势。
      时势对于任何人都一样，那为什么会有英雄出现呢？那就要看这个人能否看到别人看不到的机会。进一步说，就是这个势对个人而言造就的机会有哪些。
学电子的人都知道摩尔定律，是摩尔在1965年提出的。随着电晶体需求的增大，企业需要的投资也越来越大，此时就会发现很多电路设计公司无法拥有自己的制造工厂，因此诞生了半导体的制造服务业，于是就有了台湾机器电路公司。
      台湾积体电路制造公司的创办人叫张忠谋，全世界有几百万人知道摩尔定律，但只有他看到了需求，所以他成了“英雄”。认清时势后还应提早布局，先人一步出手也是本领。
      顺势而为的最后阶段要及时转型，否则企业很有可能陷入困境。30年前，胶卷公司柯达很早就注意到了数码相机技术，但并没有立即引进新的技术，因为当时半导记忆体晶片一个百万的相位大概需要100美金，几乎没有人会用100美金将相片存在影像如此模糊的东西里。
      随着技术的进步，原来100美金的成本如今变成了1美分，这时带起的数位革命已经不容小觑。柯达意识到这一危机时已经到了90年代，此时掉头已来不及，只能输掉倒闭。中国人说失败是成功之母，我看成功是失败之母。为什么？因为这些公司已经成功到看不见竞争者会出现，而看到时又轻视对手。
 
转型战略种类
      战略转型有两种，一是即时转型，二是提早转型。前者是被动式的转型，关键是要看到战略转折点；后者是主动转型，关键是找到战略突破点。
      组织转型中最麻烦的是人的问题。柯达最麻烦的是他的人长的都是“化学脑袋”，原来做的是底片，而底片属于化学领域，可做数码相机需要的是“数字脑袋”，从化学到数字，脑袋转变不过来。
      组织转型还包括文化转型，比如原来是非常有纪律的制造工厂，现在改成一个非常有创意的工厂，那根本转不过来。为什么？因为组织里的人改变不了。以台湾的经验来说，员工大概到了50岁思维转变起来就会很难。
      转型方式可分为自上而下和自下而上两种。自上而下可以排除众议，尽快实施，但往往容易造成人心波动，对企业不利；自下而上往往消耗时间过久，反对力量往往会集中出现，改革方案也容易被一再搁浅。
      转型接下来要做的事情是在短时间内取得很好的成果。请外面人好，还是内部人好？其实单独请一方都不好。外面人进入企业改革不晓得组织内部的斗争情况，而企业内部的人年纪较轻、包袱又重，无法顺利进行改革。所以企业要找个内部的外部人，是内部人士，但可能只是在边缘事业部做得很好，这种人了解情况又没有太多包袱。
      还有两个重要的“操刀人”，一个是人力资源副总，一个是财务副总。人事调整要靠人事副总，因为他“满手血腥”，所有人都恨他，但这个人来之前也知道自己的目的是什么，那就是“砍人”，砍完人就必须要走。财务副总也是，看预算成本控制，搞了两年，“满手是血”，也非走不可。
      战略转型要有战略高度，转型的方向正确，这要看战略终局，终局是什么？就是产业未来5到10年会变成什么样子。比如未来5到10年你所在的这个产业会不会巨头横行？还是会有别的新产业出来？
      比如报纸转型该怎么办？未来5到10年不止是报纸，单一的语音、影像都有危机，未来一定是多元媒体的世界，这个就叫报纸产业的战略终局，但每个产业面对的实际情况并不一样。
      目前可以说很多产业的战略终局都绑定在智能手机的竞争上，即从功能上的竞争转变到商业模式的竞争。以前台湾的HTC功能最强、待机时间最长，什么都有，可是一下子就跌落谷底。为什么？因为手机的竞争已经从功能的竞争变成一个平台的竞争，要兼容很多应用程序，因此智能手机的竞争是一个生态系统的竞争，不再是一个手机的竞争。
      第二个例子可以看看网络商店跟实体商店的竞争。沃尔玛是全世界最有效率的实体商店，而亚马逊是全世界最有效率的网络商店，二者毛利、广告、投资回报、股东权益相差不多，但目前亚马逊将收入的5%用于研发，沃尔玛的研发费用则为零。
      为什么要花这么多钱研发呢？亚马逊要发展新事业，所以不能算在网络商店的成本上，如果将亚马逊的研发和广告费用加回亚马逊的利润，那么其净利就可以增加一倍，投资报酬率跟股东权益报酬率也会增加一倍。虽然亚马逊和沃尔玛财务报表上的数字如此接近，但电商的绝对优势却体现了出来。
      所以产业终局是什么？一定是电商赢过实体商店，所以6年前阿里巴巴就开始做天猫，在很早之前就开始布局。顺势而为，提早布局，谁提早布局现在就是赢家。如果现在布局太晚，一定要想到别的办法，这就叫做转型。
 
战略转折点和突破点
      战略转型就是回到战略转折点，即时代到了就必须要改。瑞士表曾主导全世界高精尖钟表数百年，200多个零件，手工制作，非常精准。然而到了上世纪50年代，瑞士表受到了电子表的挑战。怎么办？瑞士表的做法是把自己变成高级手表，重新定位。
      雅芳也到了战略转折点。以前雅芳采取的是直销模式，直销靠的是雅芳小姐。然而到了上世纪60年代，妇女开始进入职场，雅芳小姐跑去上班，家庭妇女也不来化妆了，所以雅芳就必须重新转型。
      第二次世界大战结束后出生的婴儿潮，到了八零年代需要的不是化妆品，而是保养品，所以出现了雅芳顾问，专门做保养品，这一转型使雅芳获得了成功，并存活到现在。
      什么叫战略突破点？我以前在联发科技做了12年的独立董事。2002年我刚去这家公司的时候，CD、DVD晶片做得很好，蔡明介董事长说他要做手机晶片。当时所有人都劝他，手机晶片没有台湾人能做起来，因为美国掌握着所有技术。结果老板执意要做，拼了几年之后如今手机晶片做到世界第二。有人说联发科是从zero到hero。
      台湾的捷安特也很有意思。捷安特原来走的是代工模式，每次下单厂商都跟他理论一番，所以捷安特转而做品牌。捷安特听起来是很土的一个名字，做品牌谁会认呢？转机发生在30年前。
      1984年，碳纤维自行车刚出来时很贵，欧洲市场要卖一万美金一辆。捷安特认为这是一个机会，如果这个机会抓不住公司就没有前途。于是，捷安特把全部资源花在了碳纤维自行车的研发上。
      产品开发出来后，捷安特并没有随便投放市场，而是给职业赛车选手使用。这些选手都很挑剔，按转不够顺利、上坡速度不够快都要对产品进行调整，结果捷安特又花了两年时间进行调整。调整后的自行车拿给选手去比赛，结果拿了第一名，捷安特这个品牌也随之打响了知名度，这个就是战略突破点。台湾现在自行车出口的单价已高过笔记本电脑。
      技术研发之外的另一个突破方式是并购。我在台湾富邦金融集团也曾担任独立董事。富邦金融集团资产超过1万亿人民币，在台湾是第二大金融控股公司。当年它只是一个小小的产物保险公司，为什么会变得这么大？就因为在不到20年的时间里进行了两次并购，一个是台北银行，另一个是ING保险。两次成功的并购后，富邦金融集团就成了台湾第二大的金融保险集团。
 
管理升级的几个导向
      转型不仅是战略的转型，而是管理升级的转型。从传统模式到现代西方管理制度的引进，台湾公司在这方面有很多非常痛苦的经历。
      100年前从清朝被列强侵略开始，中国人开始问一个问题：到底要中学为本，还是西学为本？问了100多年中国人还是没有答案。看管理，我认为还是西方的管理制度比较有效，因为它排除了人情关系的干扰。
      对比大陆企业，台湾企业的转型正在从机会导向转成能力导向。什么叫机会导向？比如在大陆，什么赚钱投什么，什么好投资就管理什么；而能力导向是指企业首先要看自己具备什么能力，比如会磨豆浆，那就根据磨豆浆的技术进行转型。能力转型之所以重要，是因为能力导向比较容易成功，而机会是一窝蜂大家都来了，是短期投机行为。
具备转型能力后，企业还要懂得战略创新。很多企业喜欢杀成本，一分一毛地抠员工、抠客户，但这个时代要过去了，所以企业要从成本导向转成技术创新导向，之后还要转向战略创新。
      人情导向也需要向技能导向转变，这也是台湾和大陆企业需要改进的。几个年轻人共同创业，过了20年恐怕不好意思让合伙人离开，但时代不同了，需要的技能也不一样了。
      如果你是家族企业，那么也要适时考虑从家族企业导向转向职业经理人导向。在此过程中，家族企业要学会把职业经理人当成自己的家里人来看。德国默克集团是一个家族企业，至今已有200多年历史，能够维持到现在，其诀窍就是一定要把外部人当成内部人看待。他不是你的亲戚，可是他的薪水要跟内部人一样，不然是不会为你卖命的。
举个例子，台湾特力集团为什么要引进IBM总经理担任CEO？因为特力集团掌舵人已有60岁，他的下一代无法马上接班，两代人中间需要找一个人来帮助传接。中国大陆也会碰到接班的问题，谁来接班？家族企业怎么办？分家吗？在台湾，许多家族企业会聘任职业经理人来帮助下一代成长，等到10年、15年以后再全盘接手。
      还有一个问题需要注意，那就是产品渠道的变化。以书为例，以前卖书怎么卖？当然是一本一本卖。现在怎么卖？现在有了电子书，月付15块钱看到饱。以前的出版流程是作者给书商，书商给编辑，印刷、装订、送到书店，书店帮忙卖出去，然后读者收货，整个价值链太长。如今有了电子书，中间所有环节都可以跳过去。
 
战略转型的几个维度
      企业要想成功，还要记住八个字：识势识人，适人适事。识势识人，以此定位你的战略；适人适事，要选择合适的人做合适的事。具体做法如下：
      从实体到虚拟。在互联网思维的作用下，消费方式正式正在发生变革，如今许多商业模式已经从单纯的线下渠道变成了O2O。比如星巴克有一个APP业务叫城市闹钟。用这个“闹钟”提前一小时在手机上预订咖啡，一小时后去线下购买就可以享受八五折优惠。有了这个APP，就会把顾客从网络吸引到实体店里。
      从拍脑袋定案到战略思维。很多老板都在拍脑袋定案，并没有仔细分析市场形势和宏观环境的复杂变化。所以定案需要想一想，我的战略到底怎么样？我的未来走向是怎样的？
      从制造到服务。在工业4.0时代，市场话语权已经逐渐从供方转向需方，从企业转移到了消费者，因此盲目扩大产能、闭眼生产产品已经无法适应这种消费新格局。因此企业要围绕核心技术学会放手，与更多的专业伙伴联手，在服务消费者的同时也可以在产业链条中寻找商机，为产业链条中的某些结点提供服务。
      HR&IT比制造和财务重要。以前我们说技术很重要，后来说最重要的是人才，现在最重要的是什么？答案是人事副总和信息技术。没有人才什么都做不了，所以企业就人才要提早布局，顺势而为。提早布局的不是现在的人才，而是说眼前这个人才走掉了，有没有人才可以接替他的位置。IT是什么？就是信息技术。所有服务业如果IT不好绝对无法成功，而所有服务业的竞争优势也在IT。
      从产品到生态系统的创造。如今企业不是单纯做出好产品就可以在竞争中取胜，如今的竞争不再是产品与产品的竞争，而是生态系统之间的竞争。小米的成功在于它是“竹林”，这个竹林有100多个投资公司，形成了一个竹林生态系统。
      增加高级经理的流动率。韩国三星高级经理在4年里大致会走掉三分之一，如果一年绩效达不到要求，第二年就得走人。一个人走了，下面的人就会升上来，年轻人有机会跟进，但12个人里只能升职1个，所以大家拼命向上冲，等到业绩达不到要求又会被请走，周而复始。但中国人情味太浓，这点还做不到。
      总之，转型是企业必经之路。转型包括战略转型，管理转型，组织转型，都是困难的任务。企业一定要学习转型的战略和方法，才能成为百年老店。