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组织人才发展

来源:广州认证服务信息网 分类:教育培训 发布时间:2021-10-13 点击:563 分享:

项目介绍


战略、组织与人才是企业发展的铁三角,如何把日常的人力资源管理工作做到组织战略的高度是目前人力资源从业者比较困惑的主题之一。正如美国人力资源管理协会SHRM前任主席兼CEO海伦.迪南(Helen Drinan)曾经说过的一句话:“如果人力资源不能使自己涉入到组织战略规划的核心,那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。”

华菁人认为:企业要降低成本,首先企业需搭建组织与人才发展战略体系根据企业发展和战略规划将战略与组织设计结合;其次,企业非常有必要投入人力资源开发成本,而不是仅仅利用人才自身所具有的资源。如何做到降低企业人才交易费用让人才在任职期内发挥出足够的价值和创造除更多的价值,就势必延长人才在企业的职业寿命和服务生命周期;所以这样的价值取得是企业对人力资源开发的必然。

企业面临现状(痛点)


首先,很多企业,无论是老板还是HRD,未能做到将战略性的职能植入他们的HR部门,HR仍然在技术和事务性工作中纠缠不休。

其次,目前企业人力资源管理中,人力概念的内涵没有真正得到体现,总是在找人才,人才是几乎对企业不直接产生效益的人员。如果作为企业的人力资源管理者,在人才和人力上,真的人才,是首先为能够企业带来多少利润,为企业如何开展工作,并超越过去岗位任职人员的努力和效益。

作为企业层面的问题,人力离企业很遥远,企业没有办法做到“把人当人看”,而只能当工具看待,也就能够接受企业的短期行为,不愿意做到“把人当作人才看”的开发、发展人才的观念和道路上来。

企业部门协调中,人力资源不具备管理的权威力量和评价的权威标准,导致企业人力资源管理,多是走过场搞形式主义,没有更好的做好人力资源开发工作;企业面对人力资源困境,面对企业里的人才流失,人力的浪费。也必然会促进企业进行人才与人力的观念转变,需要一个漫长的过程。

基于以上情景,企业在组织与人才发展方面存在以下痛点:

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组织人才发展

项目介绍


战略、组织与人才是企业发展的铁三角,如何把日常的人力资源管理工作做到组织战略的高度是目前人力资源从业者比较困惑的主题之一。正如美国人力资源管理协会SHRM前任主席兼CEO海伦.迪南(Helen Drinan)曾经说过的一句话:“如果人力资源不能使自己涉入到组织战略规划的核心,那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。”

华菁人认为:企业要降低成本,首先企业需搭建组织与人才发展战略体系根据企业发展和战略规划将战略与组织设计结合;其次,企业非常有必要投入人力资源开发成本,而不是仅仅利用人才自身所具有的资源。如何做到降低企业人才交易费用让人才在任职期内发挥出足够的价值和创造除更多的价值,就势必延长人才在企业的职业寿命和服务生命周期;所以这样的价值取得是企业对人力资源开发的必然。

企业面临现状(痛点)


首先,很多企业,无论是老板还是HRD,未能做到将战略性的职能植入他们的HR部门,HR仍然在技术和事务性工作中纠缠不休。

其次,目前企业人力资源管理中,人力概念的内涵没有真正得到体现,总是在找人才,人才是几乎对企业不直接产生效益的人员。如果作为企业的人力资源管理者,在人才和人力上,真的人才,是首先为能够企业带来多少利润,为企业如何开展工作,并超越过去岗位任职人员的努力和效益。

作为企业层面的问题,人力离企业很遥远,企业没有办法做到“把人当人看”,而只能当工具看待,也就能够接受企业的短期行为,不愿意做到“把人当作人才看”的开发、发展人才的观念和道路上来。

企业部门协调中,人力资源不具备管理的权威力量和评价的权威标准,导致企业人力资源管理,多是走过场搞形式主义,没有更好的做好人力资源开发工作;企业面对人力资源困境,面对企业里的人才流失,人力的浪费。也必然会促进企业进行人才与人力的观念转变,需要一个漫长的过程。

基于以上情景,企业在组织与人才发展方面存在以下痛点:

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1、华菁企管从构建人才盘点和胜任力测评,人才梯队的建设,构建“火车头计划”、“接班人计划”和“精英计划”,为企业持续发展提供稳定人才及培养人才,并分层级、分时段不断进行股权分配和裂变,并以培养模型——TACT(TACT 是以教育培训(Training)、个人提高(self- Arise)、导师辅导(Coaching)、行动学习(Task assignment)为核心环节的后备人才培养体系做好人才增值和人才增效。

2、通过运用核心人才计划、人才地图、人才盘点、人才梯队建设和能力胜任模型等工具有效实现内部股权顶层设计、合伙人制度、分层式动态合伙股权激励机制,主要倡导新的文化氛围:“奋斗者文化”、“股东文化”,激发员工的热情和积极性,激发股东的潜能。

3、为让中基层管理快速认清自己,“六个盒子”(使命&目标,结构%组织,关系%流程,奖励%激励,支持&工具,管理%领导力)的工具(也被称为韦斯伯德的六盒模型)使得企业内部不断自我反省与革新。

4、对中高层人才的“五才能力打造”工具保障企业实现:精准定才、目标选才、慧眼识才、高效育才、科学用才;此工具致力于“用好人,布好阵,分好钱”的结果达成。

5、企业组织层次划分使用“金字塔(操作层、执行层、决策层)”模型对人员分三级(头部、腰部、腿部),以“九板斧”进行对组织的训练(腿部:1、招聘&解雇2、建团队,3、拿结果;腰部:4、懂战略5、搭班子6、做导演;头部:7、定战略8、造土壤9、断事用人);

6、“三板斧”工具的使用:中层管理三板斧---揪头发,照镜子,闻味道;修炼高层管理领导力的三板斧---“头部三板斧”,即:定战略、造土壤(文化)、断事用人(组织 能力)修炼;三板斧的精髓:做事情、培养人、拿结果。

7、使用马斯洛需求层次理论,让员工相信“相信”的力量,这个路径有三个关键点:自信、信他、相信。

8、推动“商学院模式”,让员工和管理者都可以走上讲台,接受企业文化和技术传承,树立员工积极性和归宿感,为企业不间断培养和打造人才。

9、“两会制度(述能会和圆桌会)让管理层清楚自己的权责,打通部门之间的桥梁。

顾问观点


组织发展是企业经营的基石,企业的永续经营依靠的是人,人力资本化是未来的趋势,在新形势下要实现优化绩效,提升利润,要从全员经营、预算管控、项目合伙、内部合伙、外部整合,轻资产模式、精兵简政、薪酬全绩效、目标管理、合股经营等方式,因为在寒流之下,盈利真经,总结起来就是要精兵、增效、降费、增利,加薪等方面变革,薪酬要组合,激励要叠加。

第一、战略性人力资源管理要从传统的从人才招聘上升到关键人才开发 。

第二、把HR工作做到战略高度的第二个建议是把人力资源的规划做到人才盘点和人才配置高度。而人才配置则是在人才盘点基础上的高效规划:从组织层面根据能力层次和标准,并从大数据分析的层面,规划人才地图和人才策略,实现人力资源的选、育、用、留的高效有序。

第三、回归绩效管理的本质,把对员工的绩效考核,提升到对组织绩效目标的管控和和绩效改进高度上。

第四、把薪酬的管理要从传统的薪资核发、奖金激励制度设计,上升到关键团队/人才激励的对于事业合伙人的激励模式。

第五、从人才竞争走向人才经营。

第六、从培训学习到人才发展,从塑造文化氛围到驱动组织变革。

第七、转型领导力发展项目,通过设计领导力评估、教练反馈、行动学习、主题任务等形式,促成高管领导力素质的转变,“领航”组织变革。

第八、从员工满意到员工敬业/幸福(通过“盖洛普路径”的模型);通过组织幸福度指标评估,提升组织满意度和敬业度;第九、把企业文化跟组织的战略、公司的管理机制、日常的团队建设、环境塑造紧密结合,把企业文化经营从文化宣传提升到文化塑造的高度。

华菁企管人认为:人力资源管理工作是一个科学与艺术的结合,它的最终目标是助力经营,最好的发起来自业务,最高境界是无形无踪,看不到太多技术和规则性的做法,但却能够实现有效对业务的支持。人力资源管理工作的终极目的,就是组织效率和人才涌现。

打造组织和人类发展战略适用”一、十、四、七”的原则:

♦一个结合:与责权利相统一的集权与分权相结合。

♦十个放开:在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。

♦四个强化:强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。

♦七个管住:管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。

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